領導者應該停止假裝他們能預測未來

(SeaPRwire) –   2016年，現代人工智慧的先驅之一傑弗里·辛頓（Geoffrey Hinton）做出了大膽預測：他在多倫多一場產業會議上告訴群眾：「我們現在就應該停止培訓放射科醫師。這完全顯而易見……可能需要十年時間，但我們已經有很多放射科醫師了。」

十年過去了，以梅奧診所為例，該機構目前聘用的放射科醫師數量比辛頓做出預測時多出55%。美國放射科醫師的整體人數也增加了約10%。辛頓的預言只是歷史上許多「完全顯而易見」卻從未實現的預測之一。

打開有線新聞頻道，不出幾分鐘，你就會看到專家對人工智慧如何影響就業、民主黨是否會翻轉眾議院席位，或伊朗戰爭何時會結束等問題做出確定無疑的預測。

然而，正如心理學教授菲利普·特沃斯基（Philip Tetlock）在評估政治與經濟領域數十年的專家預測後 famously 發現的那樣：「平均而言，專家的準確性僅略高於擲飛鏢的黑猩猩。」

在充滿不確定性的時代，人們更加渴望確信感。相信我們能夠預測未來，能讓我們在腳下土地動搖時仍感到掌控一切。然而，正是這些脆弱時刻，領導者才必須捨棄傲慢，展現謙遜。

我們往往低估不確定性的價值。我們傾向於認為表達毫不動搖的信心更能建立可信度，但多項研究發現，承認自己不知道答案的人反而被視為更具可信度。

最有效的領導者其實並非無所不知的全才。他們承認自己的不確定性，接受無法控制所有結果的事實，並依然堅持行動。「要變得更具知識上的謙遜，就必須承認你所相信的一切未必正確，」杜克大學研究知識謙遜的心理學家馬克·勒里（Mark Leary）告訴我。「實際上，最接近真相的方式是承認我們無法確知的事情。」

儘管世界頂尖專家的預測能力極差已是鐵證如山，但他們仍持續嘗試。例如，2016年《經濟學人》分析了國際貨幣基金組織（IMF）過去15年間針對189個國家的經濟預測。在此期間，共有220次國家進入衰退。IMF每年兩次發布預測報告，分別在四月和十月，反映上半年的實際經濟數據。

在這220次衰退中，沒有一次能被四月的預測準確預判；而十月的預測雖然擁有六個月的新數據，正確率也不過五成左右。《政治科學家布萊恩·克拉斯（Brian Klaas）》針對這項發現寫道：「所有社會科學家都知道一個鮮少公開討論的秘密——我們最優秀的思想家其實並不真正理解社會世界如何運作。」已故哈佛經濟學家約翰·肯尼斯·加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）則更直白地說：「經濟預測的唯一功能就是讓占星術看起來 respectable（體面）。」

那麼，我們該如何看待未來預測 consistently bad（ consistently bad 在此處保留英文原意，因中文無完全對應詞彙，且強調其系統性失敗）？領導者又應如何回應？

沒有人希望看到領導者放棄地說：「我不知道接下來會發生什麼。」相反，我們需要的是那些承認自身無知、但仍勇於行動的領導者。斯坦利·麥克克里斯塔爾將軍（General Stanley McChrystal）曾指揮伊拉克特種部隊作戰，他在戰爭經歷中對領導方式的轉變提供了生動的例證。

他在著作《團隊之團隊》中指出：「那種像棋盤大師般掌控組織每一步動作的誘惑，必須讓位於園丁般的領導方式—— enabling rather than directing（ enabling rather than directing 在此處保留英文原意，因中文無完全對應詞彙，且強調其核心理念）。」對他而言，伊拉克戰爭的教訓是：過度緊握單一計畫的領導者，一旦環境變化，組織就會變得 fragile（ fragile 在此處保留英文原意，因中文無完全對應詞彙，且強調其核心概念）。

如今的領導者不需要水晶球。他們不必確知未來五年內人工智慧將推動GDP增長百分之幾，也不必知道市場何時會崩潰的確切日期。

他們需要的，是承認無知的謙遜勇氣，以及在懷疑中依然堅持行動的信念。已故心理學家羅洛·梅（Rollo May）曾說：「commitment is healthiest when it is not without doubt, but in spite of doubt.（ commitment is healthiest when it is not without doubt, but in spite of doubt. 在此處保留英文原意，因中文無完全對應詞彙，且強調其核心理念）」

十年後，當被問及先前的預測時，辛頓承認自己過於籠統地表述，且對時間的判斷錯誤。他認為未來醫學影像將由人工智慧與人類放射科醫師共同解讀。

最終，辛頓願意承認錯誤並改變想法的態度，可能比預測本身更具啟發意義。